Als je Dennis de Wolf vraagt wat zijn ‘droomproject’ zou zijn, dan antwoordt hij ‘Het Empire State Building, één van de hoogste gebouwen in New York. De bouw van de toren met 102 verdiepingen startte in 1930 en duurde slechts 410 dagen. In zo’n korte tijd zo’n spectaculair gebouw neerzetten, lijkt tegenwoordig niet meer te lukken. Dit komt overigens belangrijke zaken zoals veiligheid en gezondheid, vermoedelijk wel ten goede.’ Tegelijkertijd lijken projecten steeds groter en complexer te worden, met alle risico’s van dien. Hoe gaan we daarmee om?
Krachtenbundeling
Dennis de Wolf is sinds januari 2022 hoofd vastgoed bij Turner & Townsend. Sinds de integratie van CBRE-projectmanagement dit jaar is hij verantwoordelijk voor circa 150 projectmanagers en bouwkostenadviseurs in Nederland. Twee keer zoveel als voorheen. ‘Op het gebied van projectmanagement en bouwkostenmanagement is de samenwerking een verdubbeling van de krachten, op het gebied van building consultancy is het een uitbreiding van expertise en diensten’, zegt De Wolf.
De ‘deal’ werd in juni 2024 bekendgemaakt en wordt in januari 2026 afgerond. Maar het strategisch partnership met CBRE begon al in november 2021, waarbij Turner & Townsend een meerderheidsdochter van CBRE werd met behoud van de operationele onafhankelijkheid. Gedurende die periode zijn beide bedrijven nauwer gaan samenwerken met de ambitie om wereldwijd de beste programma-, project- en bouwkostenmanagementcapaciteit te creëren. Dit leidde tot de beslissing om de projectmanagementactiviteiten van CBRE te combineren met die van Turner & Townsend en onder het merk Turner & Townsend te opereren.
De bedrijven leren elkaar steeds beter kennen, zo legt De Wolf uit. ‘We zijn elkaars werkwijze aan het ontdekken. Hoe gaat het bij de een en bij de ander? Hoe kunnen we gepaste oplossingen bieden aan klanten? Op menselijk niveau kunnen we het heel goed vinden met elkaar, dat maakt het makkelijker.’
Kennis en capaciteit
Hij zit al elf jaar in het vastgoed, zo vertelt De Wolf in de podcast. ‘Het zal er mee te maken hebben dat mijn vader timmerman was. Maar het was vooral dat ik over straat liep en allemaal mooie en ingewikkelde gebouwen om me heen zag, waaraan ik wilde meewerken. Gebouwen worden alleen maar groter en indrukwekkender. We zijn nu op grote schaal dingen aan het bouwen die we twintig jaar geleden voor onmogelijk hielden. Dat brengt ook nieuwe uitdagingen en vraagstukken met zich mee. Zo zijn kennis en capaciteit op de juiste plek tegenwoordig echt schaars.’
Kennis en capaciteit op de juiste plek zijn tegenwoordig echt schaars”
Wereldwijd naar lokaal
Het samenstellen van het ideale ontwikkel- en bouwteam is lastig, omdat kennis niet per se voorhanden is waar je het nodig hebt. Het antwoord daarop is een omslag in denken, vindt De Wolf, los van geografische grenzen. ‘Het wordt met de globalisering steeds makkelijker om wereldwijde kennis naar lokale situaties te brengen. Wij werken bij Turner & Townsend veel aan luchthavens. Daar werken we met gespecialiseerde teams en als een team een luchthaven in het buitenland heeft opgeleverd, nemen ze hun kennis en expertise mee naar een ander land of een ander project. Die manier van samenwerken is in de bouwwereld nog niet echt doorgedrongen. Op een of andere manier is het een gewoonte om het projectteam uit elkaar te halen als een project is afgerond. Als een team jarenlang succesvol heeft samengewerkt, hou ze dan bij elkaar! Op zo’n manier blijft kennis en ervaringen behouden en optimaal benut binnen de projectorganisatie.’
Chefsache
Maar in bouwmanagement gaat het verder dan de mensen bij elkaar houden. Het gaat ook om behoud van momentum en een lange adem bij grootschalige projecten met ruime tijdlijnen, zegt De Wolf. ‘Er zijn op grote projecten relatief veel momenten waarop de onderlinge relaties worden getest, veel meer dan op de kleinere, kortere projecten. Daar moet de relatie tegen bestand zijn. Daarnaast is één van de redenen waarom meerjarige megaprojecten mislukken, dat er zoveel personeelswisselingen zijn. Als sleutelfiguren na twee jaar vertrekken, loop je het risico dat er projectkennis verloren gaat, en de nieuwe mensen geen idee hebben van wat er in de jaren daarvoor is gebeurd.’
Er zijn situaties waarin het lastig is om mensen aan je project gebonden te houden, weet hij, maar het valt te voorkomen door mensen binnen hun specialisme de ruimte te bieden zich te ontwikkelen en ‘horizontaal’ te promoveren, in plaats van alleen maar verticaal, omhoog. ‘Dat vraagt om een bepaald leiderschapsmodel waarin men wordt vertrouwd op hun expertise, en het management ook echt verantwoordelijkheid neemt voor een project, en dat ook naar beneden laten voortvloeien. Zodat iedereen voelt: we gaan dit samen regelen.’
Dit artikel is gesponsord door Turner & Townsend.
