nieuws

‘We kunnen elkaar een high five geven’

Geen categorie

Voormalig ceo Pieter Affourtit is ambteloos burger, na de overdracht van WPM Groep aan Colliers International. Hij vertelt over de aanloop naar en de achtergronden van de fusie. ‘Voor onze klanten is dit een logische stap, voor onze medewerkers een geweldige kans.’

‘We kunnen elkaar een high five geven’

Niets in het kantoor boven winkelcentrum De Amsterdamse Poort doet nog denken aan WPM Groep. Het logo in blauw en hardroze is aan het zicht onttrokken door twee logo’s van Colliers International. Op de vergadertafel staat een kaartje dat bezoekers van Colliers International welkom heet en uitnodigt het draadloze netwerk te gebruiken.

Pieter Affourtit kijkt om zich heen. ‘Onvoorstelbaar, zo snel als dat allemaal is gegaan. Geen half werk, bij dit soort stappen moet je vanaf het begin heel duidelijk zijn.’ Het is precies een week na de aankondiging van de fusie van WPM Groep en Colliers International, waarbij de naam WPM Groep per direct kwam te vervallen. Nu ja, bijna volledig. Het wifi-netwerk waarop gasten kunnen inloggen draagt nog steeds de naam ‘WPMGROEP_AM_2’.

Met de bekendmaking van de fusie werden de eigenaren van WPM Groep Ger Dings en Affourtit ambteloos burger. Ronald Maaskant, tevens met een klein belang in WPM Groep, gaat verder als CSO (Chief Services Officer) bij Colliers. De leiding van de fusieorganisatie ging per direct over naar de ceo van Colliers International in Nederland, Jaap van Rhijn. Affourtit is weer volledig baas over zijn agenda.

Zelfde sheets

Hoe het voelt om het bedrijf over te dragen, waaraan hij bijna 15 jaar lang leiding gaf? ‘Toch betrekkelijk normaal. Ik heb mij er vooraf geen voorstelling van gemaakt. Vooral de mensen om mij heen maakten zich daar zorgen over: ‘Jij kunt niet zonder WPM’, zeiden ze.’ Toen hij een dag voor de aankondiging zijn klanten op de hoogte bracht, kreeg hij felicitaties. Zijn relaties zagen het als een logische stap. De medewerkers werden een dag later op de hoogte gebracht. Affourtit: ‘Het is prettig een verhaal te vertellen dat klopt.’

‘Ik heb als basis dezelfde sheets gebruikt die ik bij de nieuwjaarsreceptie had getoond en vervolgens de toekomst van WPM Groep ingekleurd. Nu heel concreet met de kansen die de fusie biedt. Voor weinig mensen was deze stap een verrassing, wel de naam Colliers, natuurlijk. Het is bijzonder dat we vanaf augustus in gesprek zijn geweest en dat er niets is uitgelekt. Een groot compliment aan de betrokken teams aan beide kanten.’

Affourtit wordt 60, hij werkte 25 jaar bij WPM Groep en houdt zich inmiddels 40 jaar bezig met vastgoed en onderzoek. Zijn carrière begon in 1978 als adviseur op het terrein van distributieplanologie bij het toenmalige Centraal Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf. Hij schreef er negen jaar lang onderzoeksrapporten over de ontwikkelingsmogelijkheden van winkelgebieden in Nederlandse dorpen en steden. In 1987 stapte hij over naar de praktijk – hij werd bij de Vendex Food Groep verantwoordelijk voor de landelijke planning van supermarkten. Bij de voorbereidingen voor een nieuwe Edah-vestiging in Krimpen aan den IJssel kreeg hij rechtstreeks te maken met WPM.

Management buy-out

WPM was in 1987 onder de naam Winkel & Project Management gestart met als kernactiviteit het management en beheer van winkelcentra in Nederland. Affourtit komt bij de club als hoofd Commerciële Planrealisatie. WPM is dan enkele jaren eerder via een management buy-out door Bert van Stek uit het bouwbedrijf Wilma verzelfstandigd. Vanaf 1996 vormt Affourtit er samen met Ger Dings de directie van WPM Planontwikkeling.

Twee jaar later krijgt Affourtit de gelegenheid samen met Harry Kroot en Ger Dings het bedrijf van meerderheidsaandeelhouder Van Stek over te nemen. Het bedrijf krijgt een holdingstructuur met een aantal min of meer zelfstandige dochters. Vanaf het begin van deze eeuw wordt hij verantwoordelijk voor alle Nederlandse activiteiten van WPM

Neus in de boter

Bij de buy-out was het Van Stek door een concurrentiebeding niet toegestaan de eerste jaren herontwikkelingen te doen. Die periode liep juist af toen Affourtit bij de club kwam. ‘Ik viel met mijn neus in de boter. Het structureel aanpakken van winkelcentra lag mij wel. De markt bood alle ruimte voor de herontwikkeling van winkelcentra en uitbreiding van het winkelareaal.’

‘Leidinggeven en eigenaar worden waren nooit een doel op zich. Zelf kunnen beslissen was voor mij een groot goed. Bij WPM kregen mensen die initiatief toonden veel ruimte, dat heb ik met beide handen aangepakt en ben dat nooit vergeten. Voor het eerst kon ik mijn ideeën uitvoeren. Als onderzoeker was het altijd de vraag of het rapport niet in een lade zou verdwijnen.’

Hoogtepunten waren succesvolle herontwikkelingen, zoals die van de winkelcentra Kanaleneiland in Utrecht, In den Boogaard in Rijswijk en Piazza in Gorinchem, waarmee de NRW-jaarprijs werd binnengehaald. Ook kijkt hij met enthousiasme terug op de overname – nog in de tijd van Van Stek – van Hoog Catherijne Beheer en de daarop volgende integratie van het bedrijf. ‘Wij waren een clubje van net 40 man en kregen er een bedrijf bij van 100 man, opgeknipt in koninkrijkjes. Op een gegeven moment moest ik als jonge, strakke manager de zaak bij elkaar brengen. Buitengewoon leerzaam. Daarbij ben ik tegen nog al wat muurtjes aangelopen.’

High Five

Een ander hoogtepunt was zijn voorzitterschap van de Nederlandse Raad Winkelcentra. ‘Dat heeft WPM geen windeieren gelegd en mijzelf de mogelijkheid geboden mee te discussiëren over de toekomst van winkelgebieden.’ En de huidige deal met Colliers International is eveneens een mooi moment. ‘Wat ik vooral zo goed vind is dat eigenlijk alle betrokkenen, van opdrachtgever tot aandeelhouder, van medewerker tot partners in Colliers, een goed gevoel hebben bij deze fusie en dat is bij een eerdere verkoop van belangen in WPM wel anders geweest’, zegt Affourtit. ‘Iedereen is ervan overtuigd dat wij een goede deal hebben gesloten. Wij kunnen elkaar een high five geven.’

Dieptepunten waren er natuurlijk ook, hoewel Affourtit ze graag presenteert als leermomenten. ‘In de eerste tien jaar dat ik er werkte, bestond de raad van commissarissen van WPM bijna helemaal uit mensen met een Wilma-achtergrond. Mijn alertheid is in die dagen wel getoetst.’ Ook enkele overnames in het woningbeheer en makelaardij in het noorden en midden van het land liepen niet altijd even gladjes. ‘Ik ben wel eens stuk gelopen op de mentaliteit van de sluwe vos, op dat punt was ik misschien te veel de onderzoeker. Ik ben graag open, denk graag een paar stappen vooruit. Daar maken sommige mensen misbruik van. Dat is leerzaam geweest.’

Machteloos

Het Philips-pensioenfonds was een belangrijke klant van WPM. In het voorspel tot wat later de Klimop-affaire is gaan heten, voelde hij zich als beheerder vaak machteloos aan de zijlijn staan, omdat hij niet wist wat er speelde. ‘In het vastgoed zijn er mensen die een verhaal kunnen vertellen waaruit blijkt dat de hele wereld gek is en alleen zij het goed hebben begrepen. Meestal is het dan andersom.’

‘Toen alles uiteindelijk duidelijk werd, heb ik dat wel ervaren als een geweldig dieptepunt. Direct daarna hebben wij als een van de eerste in het vastgoedmanagement een uitgebreide integriteitscode ingevoerd. Gelukkig kunnen wij vaststellen dat wij geheel verschoond gebleven zijn van dubieuze praktijken binnen ons bedrijf. Met honderden mensen die er bij ons in de loop der tijd hebben gewerkt kunnen we niet anders dan constateren dat WPM een zeer betrouwbare partner is en dat geeft een trots gevoel.’

Dat crises ook een positieve uitwerking kunnen hebben, ervoer Affourtit toen kort na het uitkopen van WPM-oprichter Van Stek bleek dat de belangrijke klant Winkelbeleggingen Nederland (WBN, opgegaan in Corio) al langere tijd van plan was het beheer van zijn winkelcentra zelf te gaan doen. ‘Dat betekende een omzetverlies van bijna tien miljoen gulden, waarvoor we uiteindelijk een gedeeltelijke compensatie hebben kregen.’

‘Het is een kantelpunt geweest in de historie van WPM. De groei door de overname van Hoog Catherijne Beheer heeft ons landelijk prominent op de kaart gezet en juist het wegvallen van een deel van de portefeuille was aanleiding de bakens te verzetten en de organisatie drastisch aan te passen en te professionaliseren. Daarna heeft WPM een stijgende lijn kunnen oppakken en is een steeds grotere rol gaan spelen in de vastgoedsector.’

Nieuwe constellatie

De naadloze fusie met Colliers International is alleen mogelijk doordat de verschillende WPM-dochters door initiatiefrijke mensen worden geleid, stelt Affourtit. Onder meer Ruud Bouma (Offices) en Joost Vooijs (Retail) hadden binnen de organisatie een grote mate van zelfstandigheid. De grote lijn, de strategie op lange termijn en natuurlijk de financiële ratio’s werden vanuit de directie van WPM Groep neergezet. ‘Die zelfstandigheid blijft in de nieuwe constellatie behouden. Alleen de bordjes zijn verhangen, dat doet mij deugd.’

Zijn klanten en 180 medewerkers laat Affourtit in goede handen achter. ‘Er moest voor alle stakeholders een win-win ontstaan. De gesprekken met Van Rhijn gaven mij dat vertrouwen. Bij Colliers spraken de sfeer en de belangstelling voor het individu mij aan. Daarnaast ging het vooral om verbreding en aansluiting bij een internationaal netwerk. In de transitiefase waarin de vastgoedmarkt nu zit, is het van groot belang bij internationale investeerders in beeld te komen, daar lag de grote uitdaging voor ons bedrijf.’

Internationale moeder

Terwijl WPM en Colliers met elkaar in gesprek waren, bouwden twee Nederlandse concurrenten eveneens aan een fusie: DTZ Zadelhoff en Cushman & Wakefield. Hoe hij die ontwikkeling zag? ‘Ik was er niet rouwig om, het nam een concurrent uit de markt. Die fusie werd opgelegd vanuit de internationale moedermaatschappij. Twee partijen, die vrijwel hetzelfde doen, moesten samen verder, terwijl zij uiteindelijk niet veel groter zouden worden.’

Bij Colliers sprak hem juist de grote zelfstandigheid van het lokale management aan. ‘De lokale cultuur is heel belangrijk voor hoe een bedrijf functioneert. Ik ben geen man van de korte klappen, dat maakt mij een vreemde eend in de vastgoedsector. Ik heb de indruk dat Van Rhijn net zo is, hij kijkt naar de gevolgen op lange termijn. WPM is voorafgaand aan de fusie van voor tot achter doorgelicht, de standaard procedure bij een Amerikaans/Canadese combinatie als Colliers. Dat wij die screening goed zijn doorgekomen, zie ik als een groot compliment voor wat wij in de afgelopen jaren hebben opgebouwd. Het draait de komende jaren om integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid, daar ben ik van overtuigd.’

Andere voertaal

‘De jongere medewerkers zien de fusie vooral als een kans. De fusie geeft hen meer ruimte om door te groeien. De ouderen zien ook voordelen, maar hikken meer aan tegen de taalbarrière – de voertaal binnen Colliers International is Engels. En zij krijgen te maken met een andere manier van rapporteren, professioneler dan zij gewend zijn. Niet dat het bij WPM een rommeltje was …’

De overlap tussen beide organisaties is gering. Met name als het gaat om de diensten en producten op het terrein van vastgoedmanagement, research en herontwikkeling, maar ook als het gaat om overhead. WPM Groep beschikt over ondersteunende afdelingen voor personeelszaken, automatisering en PR en marketing, Colliers International kocht deze ondersteunende diensten in. ‘Eigenlijk voor iedereen zijn er aanknopingspunten.’

Hoewel fusies statistisch gezien vaker mislukken dan slagen, heeft Affourtit alle vertrouwen in deze combinatie. ‘De slagingskans is groot als beide organisaties tot het moment van fusie succesvol zijn geweest, de financiën op orde hebben en gemotiveerde mensen in dienst hebben. Dat is hier het geval.’

Beperkte houdbaarheid

Wel wordt er een nieuwe koers gevaren. ‘Vanaf het begin was het voor Dings en mij duidelijk dat wij in de nieuwe combinatie niet mee zouden gaan Er zullen beslissingen worden genomen die afwijken van de lijnen die wij hebben uitgezet. Dat moet ook. De onderneming moet een volgende stap zetten daar moeten wij de nieuwe leiders niet voor de voeten blijven lopen.’ De houdbaarheid van ceo’s is beperkt, beseft Affourtit, maar velen hebben de neiging te lang te blijven zitten. Die fout wilde hijzelf niet maken.

‘Wij dachten al langer na over de toekomst van WPM Groep. In basis waren er twee denkrichtingen: een management buy-out of een fusie. Een management buy-out biedt jonge mensen de kans om door te groeien. Maar wij vonden dat vooral ook door de veranderingen in de markt en het tempo waarin dat gebeurd, er grotere stappen vooruit moesten worden gezet.’

‘Je kunt zelf een afdeling asset management of een agency opzetten, maar in het huidig tijdsgewricht moet het er in één keer staan, de investeringen die daar mee gepaard gaan en de risico ’s vonden wij uiteindelijk niet verantwoord. Zo kwamen wij uit op een fusie, niet in de laatste plaats omdat er nogal wat partijen aan de poort rammelden.’

Maatschappelijke waarde

In de jaren dat Affourtit in de vastgoedsector rondloopt, is de positie van de vastgoedbeheerder veranderd, constateert hij. ‘De beheerder denkt en spreekt tegenwoordig mee over de toekomst van het vastgoed en dat is weleens anders geweest. Het is altijd mijn doel geweest: vanuit een duidelijke visie, rendement en ook maatschappelijke toegevoegde waarde leveren. Daar blonk de vastgoedsector aanvankelijk niet in uit, te veel gericht op alleen maar geld en stenen. Ik ben trots op de stappen die in de afgelopen 25 jaar zijn gezet.’

Die toegevoegde waarde wilde Affourtit zichtbaar maken door de instelling van een prijs. Het leidde in 2013 tot de Steden in Beweging Award, kortweg StiB Award. In samenwerking met Vastgoedmarkt werd een jury geformeerd, een oproep gedaan voor inzendingen, projecten beschreven en beoordeeld. Het project Inverdan in Zaanstad kwam als eerste winnaar uit de bus. Rotterdam Central District werd in 2014 gelauwerd, in 2015 ging de prijs naar de herontwikkeling van een Amsterdamse tramremise tot De Hallen.

Hoe zien je toekomstplannen eruit?

‘Ik wil terug naar mijn basis, de analytische blik op retail en de ontwikkeling van binnensteden. Ik heb kennis van beheer en herontwikkeling en wil die inzetten om de kwaliteit van de vastgoedsector een impuls te geven. Dat kan door lesgeven, zoals ik doe aan de ASRE, of via projecten en adviseurschappen. Hoe dat precies vorm krijgt, weet ik nog niet. Eerst wil ik even bij komen van een intensief laatste jaar bij WPM.’ Hij wil een rol blijvens pelen in de discussie over vastgoed. ‘Als ik bijvoorbeeld mensen hoor over de zin en de onzin van outletcenters, dan begint er wel iets te borrelen. Vooral nu ik meer onafhankelijk, los van mijn rol bij WPM, in het strijdperk kan treden.’

Op een holletje verlaat Affourtit na afloop van het gesprek de Colliers-vestiging in Amsterdam Zuid-Oost – hij wil niet te laat zijn voor een afspraak met zijn dochter. Om niet te hoeven wachten op de lift neemt hij de trap, bekleed met tapijt in de kleur hardroze. Precies de kleur uit het logo van de voormalige WPM Groep. Zijn WPM Groep.

Auteur: Johannes van Bentum

Dit artikel is gepubliceerd in Vastgoedmarkt van maart 2016.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels