nieuws

De lerende organisatie

Geen categorie

Gemeenten krijgen er steeds meer taken bij, maar nauwelijks middelen. De kwaliteit van de zorg staat onder druk door afnemende financiële ruimte. Het reilen en zeilen van woningcorporaties, zowel inhoudelijk als financieel, is het onderwerp van publieke discussie. Beleidswijzigingen en bezuinigingen noodzaken onderwijsinstellingen hun focus te herdefiniëren. Hoge winstmarges zijn voor private ondernemingen niet langer vanzelfsprekend. En bij een dalend aantal projecten bevechten bouwondernemingen elkaar op het gebied van prijs én kwaliteit. Hoewel de specifieke problematiek per sector verschilt, komt de uitdaging eigenlijk overal op hetzelfde neer: hoe kunnen we meer doen met minder middelen? In een reeks van zes artikelen onder de noemer meer doen met minder lichten we toe hoe u vanuit verschillende invalshoeken uw vastgoed én uw vastgoedmanagement kunt toesnijden op deze uitdaging:
1. Oktober 2015: een (beter) passende vastgoedportefeuille
2. November 2015: vastgoed afstoten met beleid
3. December 2015: een geoliede vastgoedmanagementorganisatie
4. Januari 2016: slim(mer) omgaan met de markt in de bestaande voorraad
5. Februari 2016: samen sta je sterk(er)
6. Maart 2016: de lerende organisatie

Zoals we al in eerdere artikelen belichtten, zijn organisaties in de vastgoedsector vrijwel zonder uitzondering in verandering om hun nieuwe context adequaat het hoofd te bieden. Maar verandering is vooral mensenwerk. Dus is de vraag hoe je eigenlijk als vastgoedorganisatie je menselijk kapitaal klaarstoomt voor nieuwe of veranderende taken. Daarbij gaat het niet alleen om wat er inhoudelijk aan kennis en kunde voor nieuwe taken en rollen nodig is, maar ook om de borging van het leren binnen de organisatie. En vaak zal er bovendien gewerkt moeten worden in en aan veranderende verhoudingen tot gebruikers en politiek-bestuurlijke context

Het projectgeoriënteerde karakter van de sector is bij het structureel vormgeven van verandering eerder een barrière dan een hulpmiddel. Leren in projecten is een vrij vluchtige aangelegenheid, doordat projectteams incidenteel samengesteld zijn en terugkoppeling van en naar de ‘thuisorganisatie’ van de projectteamleden niet altijd even sterk georganiseerd is. Het nadenken over de wijze waarop het ‘leren’ binnen een organisatie wordt vormgegeven is cruciaal voor het realiseren en bestendigen van het lerend vermogen. In dit artikel besteden we aandacht aan wat er dan geleerd moet worden en hoe dat zou kunnen.   

 

Uitgangspunten bij verandering

Bij het vormgeven van de lerende organisatie moeten volgens ons een aantal uitgangspunten centraal  staan:

· Elke verandering in een organisatie gaat gepaard met een nieuwe werkwijze en het beschikbaar komen en maken van daarvoor benodigde kennis, competenties, en soms cultuur, houding en gedrag. Nieuwe kennis en vaardigheden moeten worden aangeleerd. Uw medewerkers en uzelf zullen daarvoor moeten open staan. Dat open staan om te leren is eenvoudiger als mensen het nut inzien van dat leren voor de organisatie en voor henzelf. Aan het uitleggen van het waarom en waartoe moet dus veel aandacht besteed worden en de boodschap moet herhaald worden om te beklijven.

· De mogelijkheden voor leren moeten waar mogelijk aan de dagelijkse praktijk worden geknoopt. Leren en gelijk toepassen beklijft eenvoudigweg beter dan consumeren. Als het leren onmiddellijk volgt op het ontstaan van een vraagstuk, wordt nut en noodzaak immers veel eenvoudiger te begrijpen dan wanneer er ‘een keer’ een training is, maar de toepassing van het geleerde ergens in de toekomst plaats gaat vinden. Bij een projectorganisatie is goed voorstelbaar dat het leren gelijk op loopt met de projectuitvoering. Bijvoorbeeld bij het toepassen van een nieuwe samenwerkingsvorm wordt bij de kick-off eerst het hoe, wat en waarom uitgelegd van de gekozen samenwerkingsvorm, en wordt over de eerste stap in de procesgang gesproken. Op vragen zoals ‘hoe in dit geval het aanbestedingstraject in te richten’ of ‘waaraan moet een specificatie voldoen’ wordt vervolgens antwoord gegeven op het moment dat dat ook daadwerkelijk in het project aan de orde is. Door bovendien collega’s of aantoonbare ervaringsdeskundigen de training te laten geven, sluiten ook de voorbeelden uit de training naadloos aan op de belevingswereld van de getrainden. Het kan dus effectief zijn om  projectteams al bij aanvang op te dragen hun ervaringen te delen met de leden van andere projectteams.

· Organisatieverandering vindt zelden plaats op maar één laag of in één discipline binnen een organisatie. Dat betekent eveneens dat het leren in alle betrokken lagen en segmenten van de organisatie moeten worden vormgegeven. De ervaring leert inmiddels dat het strategisch en tactisch niveau in de organisatie veelal wordt vergeten. Terwijl een nieuwe werkwijze in projecten ook bestuurlijke aandacht vraagt, bijvoorbeeld door een andere wijze van afweging (bijvoorbeeld op total cost of ownership in plaats van laagste bouwkosten), of door een andere rol van de bestuurder zelf (zoals geen eigen keuze meer in de selectie van leveranciers). Ook deze verandering vraagt het bijstellen van kennis en competenties. En dus is op alle betrokken niveaus een ‘leerprogramma’ gewenst.

 

De veranderde opgave

Een veranderde werkwijze brengt ook de behoefte aan nieuwe expertise met zich mee. Het gaat dan zowel om kennis als om competenties. Nieuwe vormen van marktbenadering, zoals geïntegreerde contracten, brengen nieuwe vragen met zich mee, zoals het maken van risico-inschattingen, nieuwe verantwoordingsstructuren, een andere aansturing van proces en keten. Risicomanagement, contractmanagement, financieringsvraagstukken zijn typische voorbeelden van vakgebieden die juist in de laatste tien jaar in de vastgoedsector tot ontwikkeling zijn gekomen. Bij veel opdrachtgevers staan deze vakgebieden intern nog in de kinderschoenen. Het verder tot ontwikkeling brengen van de kennis en kunde op dit vlak, hetzij in eigen beheer, hetzij in samenwerking met andere opdrachtgevers óf in de vorm van een goede externe ondersteuning door bijvoorbeeld adviseurs is een belangrijke succesfactor bij het maken van de gewenste omslag. Per kennisgebied zal bedacht moeten worden wíe degenen zijn die deze kennis zouden moeten hebben, of deze kennis slechts incidenteel gevraagd wordt of juist structureel, hoe deze kennis verworven kan worden en hoe eigen ervaringen met de inzet van deze kennis in opgaven structureel geborgd kan worden, zodat de kennis beschikbaar komt en blijft voor de interne organisatie.

Hieronder staat  een overzicht van veel gevraagde – relatief – nieuwe kennisgebieden bij nieuwe samenwerkingsvormen in het vastgoed.

 

‘Hard’

Inhoudelijk  

Financiële & financieringsexpertise

Risicomanagement

Technisch-inhoudelijke expertise

Juridische expertise

Marktkennis

Facilitymanagement

 

 

Procesmatig 

Tendermanagement

Project- & programmamanagement

Design-management

Contracterings- en aanbestedingsproces

Gebruikersinteractie

Projectbeheersing, systems engineering

Monitoring, kwaliteitsborging, verantwoording

Contractmanagement & SCB

 

Ondersteunend 

Informatievoorziening en dashboard

Communicatie

Basisinformatie op orde

 

‘Zacht’

Vormgeven, organiseren en besturen van de samenwerking

Belangen behartigen en oog voor elkaars positie

 

 

Aanleren van nieuwe competenties

Naast het overdragen van nieuwe kennis, is vaak ook een verandering in gewenste competenties aan de orde. Zo vragen nieuwe samenwerkingsvormen ook een andere houding en gedrag. Deze ontstaan in het algemeen niet vanzelf. Ook op dit punt moet er geleerd worden. Veel zelf doen is daarbij het devies. Workshops, rollenspellen, het werken met concrete en herkenbare cases, intervisie en peer reviews zijn zeer geëigende manieren om competenties te trainen. Bij ‘beginners’ in een vakgebied zal het veelal gaan om één of meer workshops met cases waarmee gezamenlijk, soms via rollenspellen, geoefend wordt. Aansluitend kan dan, dicht op de uitvoering van een project, het bewust leren versterkt worden door peer reviews – bijvoorbeeld door teamleden uit gelijksoortige projecten onderling ervaringen te laten uitwisselen en zo het bewustzijn over wat gelijksoortig is en wat juist anders toe te laten nemen, en van elkaars ervaringen te leren en inspiratie op te doen. Deze werkwijze is de essentie van het opleidingsprogramma Neerlands Diep waarin, binnen het Rijk, projectmanagers vooral van elkaars ervaringen leren door ze te delen en onderling te bespreken. Ook het werken met onafhankelijke evaluaties kan een werkwijze zijn om – bijvoorbeeld per fase – bewust ervaringen op te halen en neer te laten slaan. Door deze ervaringen vervolgens weer te gebruiken in de eerder genoemde workshops en trainingsprogramma’s, liefst door de ervaringsdeskundigen te laten spreken – ontstaat een mooie cyclus van kennis borgen en delen.

Een belangrijk element is dat medewerkers zich bewust zijn van het feit dát ze leren, dat ze een verantwoordelijkheid hebben in het borgen van de opgedane kennis en competenties én in het overdragen van die kennis aan collega’s en/of volgende projectteams. Dit bewustzijn kan versterkt worden door kennisborgen en kennisoverdragen eenvoudigweg als taak te formuleren en medewerkers hier ook op aan te spreken – bijvoorbeeld in functionerings- en beoordelingsgesprekken en door uw mensen op te laten leiden door eigen mensen, uit de eigen praktijk. Een vorm van leren die bij de Rijksgebouwendienst, tegenwoordig het Rijksvastgoedbedrijf, intensief is toegepast bij de start van de ontwikkeling van de DBFMO-samenwerkingsvorm.

 

Aanpak

Bij de begeleiding van een vastgoedorganisatie in verandering, zult u eerst voor u zelf moeten formuleren waar u eigenlijk heen wilt veranderen. Wat wordt uw nieuwe doelstelling? Vandaar uit kan dan een analyse gemaakt worden van wat er nodig is om ook daadwerkelijk bij die nieuwe doelstelling uit te komen. Zo ontstaat óók op de personele kant een indruk van de omslag die er gemaakt zal moeten worden. Een werkwijze die bijvoorbeeld Chemelot Campus, tegenwoordig Brightlands Campus, toepaste om de van oorsprong uit DSM voortgekomen campusorganisatie te herijken en zo de juiste taken, rollen en verantwoordelijkheden te formuleren voor het bedienen van een zeer gemêleerde, dynamische campuspopulatie.

Naast het werven van nieuwe mensen, zult u de zittende populatie wellicht dingen moeten bijbrengen, aanleren. Naast pure kennis, vragen het aanleren van nieuwe vaardigheden veel aandacht, oefening en herhaling. Liefst in combinatie met learning on the job, zoals al gezegd. Door regelmatig ook nog terug te kijken waar u staat, en de stappen in elk stadium niet te groot te maken, verandert u uw organisatie van koers. Dat er daarbij soms mensen afhaken is een gegeven, dat er nog veel mensen geïnspireerd raken en met extra energie de veranderende organisatie helpen vormgeven is de positieve kant van de zaak.

 

Ten slotte

Leren is een werkwoord. Lerend vermogen ontstaat niet zo maar. De organisatie zal als geheel moeten uitstralen dat het steeds bij blijven leren essentieel is. En moet daarnaast de ruimte maken om te leren en te laten leren. Door persoonlijke ontwikkeling niet alleen als verplichting maar ook als taak te formuleren worden medewerker zich meer bewust van hun eigen rol in het leren en laten leren binnen de organisatie. Door een ‘train de trainer’ aanpak, juist met interne mensen, zijn de lijnen tussen het geleerde en de dagelijkse praktijk zo kort mogelijk. 

 

Over de auteurs

 

Prof. dr. ir. Marleen Hermans is partner bij Brink Management / Advies en hoogleraar Publiek Opdrachtgeverschap in de Bouw bij TU Delft. Ir. Carolien van Hout is senior manager bij Brink Management / Advies.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels