nieuws

Slim(mer) omgaan met de markt in de bestaande voorraad

Geen categorie

In deze tijden van bezuinigingen zoeken vastgoedorganisaties vaak hun heil in het uitbesteden van taken. Dan hoef je immers geen eigen mensen te betalen of aan te sturen. En dat scheelt middelen en tijd. Daarnaast kan de markt het vaak beter of goedkoper. Mocht dat niet zo zijn, dan is daarop te sturen via een sanctie of het aangaan van een nieuw contract. Een ultiem voorbeeld van meer doen met minder. Of toch niet helemaal?

Meer doen met minder serie

 

Gemeenten krijgen er steeds meer taken bij, maar nauwelijks middelen. De kwaliteit van de zorg staat onder druk door afnemende financiële ruimte. Het reilen en zeilen van woningcorporaties, zowel inhoudelijk als financieel, is het onderwerp van publieke discussie. Beleidswijzigingen en bezuinigingen noodzaken onderwijsinstellingen hun focus te herdefiniëren. Hoge winstmarges zijn voor private ondernemingen niet langer vanzelfsprekend. En bij een dalend aantal projecten bevechten bouwondernemingen elkaar op het gebied van prijs én kwaliteit. 

Hoewel de specifieke problematiek per sector verschilt, komt de uitdaging eigenlijk overal op hetzelfde neer: hoe kunnen we meer doen met minder middelen? In een reeks van zes artikelen lichten we toe hoe u vanuit verschillende invalshoeken uw vastgoed én uw vastgoedmanagement kunt toesnijden op deze uitdaging:

1. Oktober 2015 Een (beter) passende vastgoedportefeuille

2. November 2015 Vastgoed afstoten met beleid

3. December 2015 Een geoliede vastgoedmanagementorganisatie

4. Januari 2016 Slim(mer) omgaan met de markt

5. Februari 2016 Samen sta je sterk(er)

6. Maart 2016 De lerende organisatie

 

 

Voordat je gaat uitbesteden, is het belangrijk je af te vragen waaróm je wilt uitbesteden, wát je dan wilt uitbesteden en tot slot hóe je dat wilt doen. Kostenbesparing is natuurlijk het meest voor de hand liggende argument om uit te besteden. Maar zeker niet het enige. De strategische keuze van je organisatie om meer te focussen op de primaire processen – en daarmee een meer regisserende rol op het vlak van vastgoedbeheer en –onderhoud – kan ook een aanleiding zijn. Of is de gewenste mate van flexibiliteit of risico overdracht juist doorslaggevend? Het uitbesteden an sich moet hoe dan ook een bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen; het mag nooit een doel op zich zijn. En voordat uitbesteden geld oplevert, moet meestal eerst worden geïnvesteerd, vooral in je eigen organisatie. Pas als je weet waarom je welke keuzes maakt en welke consequenties deze hebben, kun je slim omgaan met de markt en kun je daadwerkelijk meer doen met minder. We delen graag onze ervaringen!

 

Wat is geschikt voor uitbesteding?

Wanneer je bepaald hebt dát je gaat uitbesteden, is de volgende vraag natuurlijk: wát dan? Hoe meer, hoe beter, is zeker niet het adagium voor uitbesteden. Want als je te ver doorschiet, raak je zelf het stuur kwijt. Zeker wanneer (de kwaliteit van) huisvesting direct bijdraagt aan je doelstellingen is dat funest. Vraag je daarom af: is het beheren van vastgoed een kerntaak en zo ja, tot op welk niveau dan? Welke touwtjes wil ik absoluut zelf in handen houden? En hoeveel mensen heb ik daarvoor beschikbaar? Is de technische kennis over onze vitale installaties vrij en voldoende beschikbaar op de markt of zijn de risico’s van uitbesteden hier te groot? Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn bij het verhelpen van storingen aan de installaties op de intensive care in een ziekenhuis.
Strategische keuzes op het vlak van het beheer en onderhoud van je vastgoedvoorraad wil je meestal zelf (intern) kunnen maken, terwijl operationele taken over het algemeen eenvoudig kunnen worden uitbesteed. Vaak ligt de knip tussen zelf uitvoeren en uitbesteden daarom ergens op het tactische niveau. Kies de positie van deze ‘knip’ zorgvuldig op basis van je doelstellingen, je kritische bedrijfsprocessen, capaciteit en middelen. Dat kan betekenen, in het geval van een gefuseerde gemeente met tegelijkertijd een krimpende formatie, dat er meer uitbesteed moet worden om het beheersbaar te houden. Maar het kan ook andersom: wij adviseerden een campusorganisatie juist weer minder taken uit te besteden. Meer grip en sturing draagt bij hen direct bij aan het bereiken van hun doelstelling zo veel mogelijk bedrijven passende huisvesting te bieden.

 

 

Weet wat je hebt voordat je het overdraagt

Wanneer je weet wát je wilt uitbesteden, volgt het hoe. Dat begint met de juiste vraag aan de markt te stellen. Om de uit te besteden opgave scherp te kunnen formuleren, moet je precies weten wat je aan vastgoed in portefeuille hebt, wat je gebruikerswillen, wat je huidige afspraken zijn met leveranciers en hoe je eigen organisatie hiervoor is ingericht. Dit lijkt heel logisch, maar is in de praktijk helaas niet altijd even scherp in beeld. Wie zijn je gebruikers precies, wat is hun behoefte en voor welk kwaliteitsniveau zijn ze bereid te betalen? Hoe heb je dat met ze afgesproken? Welke werkzaamheden zijn al uitbesteed en welke partijen heb je hiervoor gecontracteerd? Wat is de huidige staat van het vastgoed? Hoeveel vierkante meter heb je in eigendom en welke gebruiker huurt wat? Als jij als opdrachtgever deze gegevens niet kan aanleveren, hoe kun je dan verwachten dat je het juiste antwoord krijgt? Hoe kun je dan weten of je niet teveel betaalt? Juist. Slimmer omgaan met de markt is pas mogelijk, wanneer de eigen organisatie op orde is. Dit kan betekenen dat eerst moeten worden geïnvesteerd in die scherpe foto, voordat taken uitbesteed kunnen worden.

 

 

Kies een slimme clustering

Waar je meer met minder moet doen, is het meestal niet mogelijk om per object en per discipline te contracteren, omdat dit simpelweg leidt tot te veel contracten om op te sturen. Een slimme clustering is dan dus essentieel. Zodanig dat het aantal en het type contracten voor je eigen organisatie beheersbaar blijft en tegelijkertijd zorgt voor voldoende marktwerking (en een goede prijs/kwaliteit verhouding) en een efficiënte uitvoering. En dat kan op verschillende manieren. Maar moet altijd ondersteunend zijn aan je eigen doelstellingen en met voldoende ruimte bieden voor flexibiliteit om wijzigingen in je portefeuille en/of kwaliteitsniveaus mogelijk te maken. Maak daarom dwarsverbindingen tussen de objecten en de uit te besteden diensten. Is het logisch om te clusteren op de functie van de objecten of het gewenste onderhoudsniveau? Of past het beter vooral te kijken naar het type dienstverlening dat je wilt uitbesteden, de gevraagde kwaliteit of eisen vanuit je proces en organisatie? Vaak bepaalt de representatieve functie van een ruimte binnen het primaire proces bijvoorbeeld de maximale respons- en hersteltijden voor een storing. En dat stelt eisen aan de leveranciers die je zoekt. Een goede analyse en weging van deze aspecten is daarom noodzakelijk.

 

 

Zorg voor een haalbare opgave

Vertrouwen is de basis voor een goede samenwerking. Dat lukt alleen als de gestelde opgave haalbaar is voor beide partijen en je de juiste prikkels inbouwt om de gemaakte contractuele afspraken te managen. Heldere afspraken met je klanten vormen de basis voor heldere afspraken met je leveranciers. In het geval van een ziekenhuis is de patiënt de uiteindelijke klant, maar de afnemers van jouw vastgoeddiensten zijn de verschillende ziekenhuisafdelingen en externe huurders. Zij zijn jouw ‘klant’. Zorg dat je weet aan welke diensten ze behoefte hebben en wat ze hiervoor bereid zijn te betalen, zodat je kunt variëren in je dienstverleningsniveaus en je afspraken met leveranciers hierop kunt afstemmen.
Uit ervaring weten we dat grip houden op de uitvoering van contracten alleen lukt bij een beperkt aantal goede KPI’s die aansluiten op je doelstellingen. Bij te veel KPI’s is eenduidige sturing niet meer mogelijk. Benoem deze daarom zorgvuldig. Wanneer te veel sturingsinformatie moet worden verzameld, schuilt het gevaar dat het onduidelijk wordt aan welke doelstellingen deze informatie bijdraagt. Ben je ook bewust van deze quick win: vraag je benodigde sturingsinformatie rechtstreeks bij je leverancier uit in een vast format dat aansluit op jouw eigen administratie. De eerste winst is dan alvast binnen. 

 

 

Creëer ruimte om te groeien

Onderschat ten slotte niet welke impact uitbesteden heeft op je eigen organisatie. Contracten beheren vraagt andere vaardigheden dan het uitvoeren of direct aansturen van onderhoudswerkzaamheden. Onze ervaring is daarom ook dat uitbesteden van substantiële taken pas op een middellange termijn kan worden gerealiseerd. En daarvoor is eerst een flinke investering benodigd, in zowel tijd als capaciteit. Geef werknemers de tijd om competenties te ontwikkelen en pas de formatie aan op de nieuwe werkprocessen. In artikel 6 over de lerende organisatie lees je hier meer over.
Wanneer je uitbesteden ziet als een quick win dan kom je als organisatie vaak bedrogen uit. Verantwoord uitbesteden met het juiste doel voor ogen zorgt ervoor dat je als opdrachtgever daadwerkelijk wordt ontzorgd en – op termijn – meer kunt gaan doen met minder.

 

 

Over de auteurs

 

Ir. Carolien van Hout-van Delft is senior manager bij Brink Management / Advies;  ir. Inge Gotink en ir. Sanne Koorneef zijn consultant bij Brink Management / Advies.

Dit artikel is gepubliceerd in Vastgoedmarkt van januari 2016

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels