nieuws

Samen sta je sterker

Geen categorie

Veel partijen vragen zich af hoe ze hun doelen kunnen blijven behalen en kijken daarvoor vaak om zich heen. Niet alleen om te vergelijken hoe zij het doen ten opzichte van anderen, maar ook steeds vaker om de mogelijkheden voor samenwerking te ontdekken. Het bundelen van krachten biedt volop kansen. De vraag is hoe je de beoogde voordelen ook daadwerkelijk kunt behalen.

Gemeenten krijgen er steeds meer taken bij, maar nauwelijks middelen. De kwaliteit van de zorg staat onder druk door afnemende financiële ruimte. Het reilen en zeilen van woningcorporaties, zowel inhoudelijk als financieel, is het onderwerp van publieke discussie. Beleidswijzigingen en bezuinigingen noodzaken onderwijsinstellingen hun focus te herdefiniëren. Hoge winstmarges zijn voor private ondernemingen niet langer vanzelfsprekend. En bij een dalend aantal projecten bevechten bouwondernemingen elkaar op het gebied van prijs én kwaliteit. Hoewel de specifieke problematiek per sector verschilt, komt de uitdaging eigenlijk overal op hetzelfde neer: hoe kunnen we meer doen met minder middelen? In een reeks van zes artikelen lichten we toe hoe u vanuit verschillende invalshoeken uw vastgoed én uw vastgoedmanagement kunt toesnijden op deze uitdaging:

1. Oktober 2015: een (beter) passende vastgoedportefeuille                    

2. November 2015: vastgoed afstoten met beleid             

3. December 2015: een geoliede vastgoedmanagementorganisatie          

4. Januari 2016: slim(mer) omgaan met de markt in de bestaande voorraad                    

5. Februari 2016: samen sta je sterk(er)                                    

6. Maart 2016: de lerende organisatie

 

Met samenwerking bedoelen wij in dit geval ‘horizontale samenwerking’. Dat wil zeggen de samenwerking tussen twee of meer vergelijkbare organisaties met (grotendeels) vergelijkbare doelstellingen op het zelfde niveau. Denk aan gemeenten of ziekenhuizen die gaan samenwerken op het gebied van vastgoed. Ze blijven dezelfde taken uitvoeren, maar trekken hierin als een partij gezamenlijk op. Dit in tegenstelling tot ‘verticale samenwerking’, waarbij twee organisaties met verschillende doelstellingen gezamenlijk optrekken, bijvoorbeeld een aannemer die gezamenlijk met een leverancier gaat werken.

Die samenwerking kan geheel vrijwillig zijn, maar er kan ook een dringende financiële of kwalitatieve aanleiding zijn om naar een samenwerkingspartner op zoek te gaan. In sommige gevallen is zelfs sprake van een opgelegde samenwerking, bijvoorbeeld in het geval van gedwongen gemeentelijke herindeling. Ook de aard van de samenwerking kan verschillend zijn; meer of minder incidenteel, meer of minder geïnstitutionaliseerd en meer of minder breed.

Incidentele samenwerking zou zich bijvoorbeeld kunnen richten op vraagstukken die heel specifieke kennis vragen, en waar het eigenlijk niet loont die kennis individueel op te bouwen. Een voorbeeld op dit vlak is de samenwerking tussen de Rotterdamse en Amsterdamse gemeentelijke ingenieursbureaus, waarbij de bureaus over en weer op specifieke thema’s gebruikmaken van elkaars kennis en kunde. 

De samenwerking kan ook meer of minder vaste contouren krijgen en geïnstitutionaliseerd zijn. Bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijke, verzelfstandigde vastgoedorganisatie die meer organisaties of organisatieonderdelen bedient zoals SRO in o.a. de gemeente Amersfoort. En, last but not least, kan de samenwerking op het vlak van huisvesting, vastgoed- en bouwgerelateerde activiteiten onderdeel uitmaken van bredere samenwerkingsafspraken, bijvoorbeeld in een Shared Service Center. Zo zijn binnen het Rijk de facilitaire diensten in grote mate gebundeld binnen een gezamenlijke shared service, maar zijn ook de intergemeentelijke inkoopsamenwerkingsverbanden een voorbeeld van dergelijke shared service centra.

Ten slotte kan er echt gezamenlijk op getrokken worden of juist de keuze gemaakt worden om – als andere uiterste – taken helemaal over te dragen naar de samenwerkingspartner, waarbij dan eigenlijk sprake is van inbesteding.

 

Kansen bij samenwerking

In alle gevallen liggen er kansen om door samenwerking ‘meer met minder’ te kunnen doen. We staan eerst stil bij wat dat ‘meer’ is, om daarna te kijken hoe het ‘minder’ tot uitdrukking komt.

Een vaak beoogde ‘meer’ ligt op het gebied van kennis, vastgoed-, huisvestings- en bouwgerelateerde kennis in dit geval. Is het voor een kleine vastgoedorganisatie lastig om fulltime een vastgoedexpert in dienst te hebben voor een bescheiden vastgoedportefeuille, in een samenwerking is dat wel haalbaar. Dat biedt tegelijkertijd ook kansen voor de ontwikkeling van andere vastgoedmedewerkers, die zich op kunnen trekken aan een hogere professionele standaard. Bijvoorbeeld bij gemeenten zien wij dit als een actueel vraagstuk. Enerzijds bij vragen die we krijgen voor het verkennen van samenwerkingen met andere gemeenten. Anderzijds bij reeds samenwerkende gemeenten die in staat zijn hoog gekwalificeerde vastgoedprofessionals aan te trekken en daarmee een substantiële stap voorwaarts te zetten. Delen is niet geheel vrijblijvend, het betekent uiteindelijk ook een grotere afhankelijkheid van elkaar.

Een belangrijke ‘meer’ die samenwerking op kan leveren is de kwaliteit van de dienstverlenging van een vastgoedorganisatie. Dat kan zitten in de technische kwaliteit van het vastgoed omdat de aansturing en uitvoering van onderhoudsactiviteiten voor een grote portefeuille vaak efficiënter gaat. Maar die kwaliteit kan ook zitten in het betere vastgoedinformatie; door het gezamenlijk dragen van de kosten wordt een ondersteunend systeem opeens wel haalbaar. Nog belangrijker is het optimaliseren van vraag en aanbod. Met een grotere gemeenschappelijke portefeuille zijn er meer mogelijkheden voor het combineren van verschillende functies in gebouwen, waarmee gedeeltelijke leegstand terggedrongen kan worden en gebouwen vrijgespeeld kunnen worden om af te stoten. Dit alles leidt uiteindelijk tot meer tevreden gebruikers.

Door samenwerking neemt ook de omvang van de portefeuille toe, waardoor de vastgoedorganisatie weerbaarder wordt voor onvoorziene tegenvallers in het vastgoed (bijvoorbeeld in onderhoud of waardeontwikkeling). Daarnaast is een in verhouding grotere vastgoedorganisatie minder kwetsbaar voor het uitvallen of vertrekken van individuele personen.

Meer doen dus, maar dan ook nog eens ‘met minder’. Voornamelijk met minder middelen, om daarmee besparingsdoelstellingen te realiseren. Bijvoorbeeld door gezamenlijk in te kopen, waardoor kostenvoordelen gerealiseerd kunnen worden, een onderwerp waarbij we in het vorige artikel uitgebreid stilgestaan hebben. In verhouding kan de gezamenlijke portefeuille ook met een kleinere formatie beheerd worden, waardoor ook de gemeenschappelijk personeelskosten lager zullen zijn. Wees daar bij voorbaat nooit te optimistisch over, er zullen echter ook nieuwe vormen van afstemming nodig zijn in de samenwerking.

 

Benutten van kansen

Vanwege de grote variëteit in mogelijke samenwerkingsvormen, zijn er volop kansen. We zien in de praktijk een aantal belangrijke voorwaarden om ook echt meer met minder te kunnen doen door samenwerking.

Begin met een helder startpunt. Dat betekent inzicht in de vastgoedportefeuilles en bijbehorende kosten en opbrengsten van de organisaties die samen gaan werken. Als de ene partij dat wel heeft en de andere niet, begin dan om het gezamenlijk op orde te krijgen voordat je daadwerkelijk portefeuilles gaat samenvoegen. Trek voldoende tijd uit om dit op orde te krijgen. We lieten in ons derde artikel – een geoliede vastgoedmanagementorganisatie – al zien dat inzicht in objecten en kosten een noodzakelijke voorwaarde is voor iedere vastgoedorganisatie, dus ook voor samenwerkende organisaties.

Neem de tijd voor het vaststellen van gemeenschappelijke uitgangspunten en doelen. Het integreren van bijvoorbeeld vastgoedbeleid lijkt wellicht eenvoudig, maar hierin liggen de speregels vast die vaak op basis van een lange historie binnen een organisatie gegroeid zijn. Die zijn vrijwel nooit toepasbaar voor een andere organisatie. Het simpelweg optellen van die regels kan niet, maar het van toepassing verklaren van het beleid van één partij voor de overige samenwerkingspartners evenmin. Bekijk de spelregels opnieuw vanuit het gezamenlijk perspectief en kom met een nieuw gezamenlijk beleid, waarbij de prikkels op de juiste plek komen te liggen. De verantwoording is complexer bij samenwerking. Daarom ontkom je er niet aan om aansluiting te behouden met de moederorganisatie. Samenwerken mag hier dan ook niet opgevat worden als het afschuiven van verantwoordelijkheden op de samenwerkingspartner.

Sta daarnaast expliciet stil bij een visie op de samenwerking. Denk vooraf bijvoorbeeld na over hoe de behaalde voordelen verdeeld gaan worden tussen de samenwerkende partijen. Voor alle samenwerkende partijen moet de samenwerking uiteindelijk voordeel opleveren. Dat een veiligheidsregio het benodigde (nogal specifieke) vastgoed overneemt van de betrokken gemeenten leidt niet tot onoverkomelijke discussies. Toen er vervolgens een nieuwe kostenverdeling gemaakt moest worden, verliep de discussie een stuk moeizamer. Nadat we inzichtelijk gemaakt hadden wat de implicatie van die verdeling was voor iedere individuele gemeente én wat het verschil was met de huidige situatie, veranderde de discussie van toon en verdween het ‘gezamenlijke’ al snel naar de achtergrond. In dit soort gevallen kan het helpen te werken met een stapsgewijze ingroei naar een nieuwe verdeelsystematiek of door middel van eenmalige afspraken eventuele verschillen te overbruggen.

Besteed vooraf ook voldoende aandacht aan de minder optimistische scenario’s. Veel pps-constructies lopen bijvoorbeeld stuk op het moment dat het (economisch) tegenzit. Door ook die scenario’s serieus te onderzoeken, kan veel ellende vermeden worden.

Maak afspraken over een stapsgewijze groei van de samenwerking. Ze leerden we bij de jarenlange begeleiding van een fusiegemeente op het eiland Voorne-Putten dat een stapsgewijze aanpak heel effectief is. Doe liever een paar dingen samen goed, in plaats van alles in een keer. Bijvoorbeeld door eerst op het gebied van vastgoedregistratie samen te werken en onderhoudswerkzaamheden samen te voegen, maar de financiële kant pas later gezamenlijk op te pakken als de basis stevig genoeg is. Je kunt ervoor kiezen om in de aanloop op basis van expertise samen te werken, om de samenwerking daarna pas te institutionaliseren.

Kijk ten slotte, voordat je begint, of je echt bij elkaar past. Dat zit ‘m niet alleen in het reeds bereikte ontwikkelniveau van de eigen vastgoedorganisatie, maar ook in het type vastgoed dat beheerd wordt, de werkwijze van beide organisaties en de mensen van beide partijen. Er liggen talloze kansen voor samenwerking, de kunst is die ook gezamenlijk te benutten.

 

Over de auteurs

Prof.dr.ir. Marleen Hermans is partner bij Brink Management / Advies en hoogleraar Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw bij TU Delft. Drs.ing. Arthur van Wijk is sr. manager bij Brink Management / Advies

Dit artikel is gepubliceerd in Vastgoedmarkt van februari 2016 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels