nieuws

Help! Nieuwe ceo gezocht

Geen categorie

De ceo gaat weg. Wat dan? Staat de opvolger klaar of moet hij of zij nog gevonden worden? Het Global EY 2015 REIT report, Perspectives on risk beschrijft drie trends waarmee bestuurders van grotere vastgoedfondsen, in het bijzonder de beursgenoteerde fiscale beleggingsinstellingen, anno 2015 te maken hebben. In deze eerste van drie bijdragen wordt ingegaan op de tijdige en gestructureerde opvolging van de ceo.

Anno 2015 er veel op het bordje van de ceo van de wat grotere vastgoedfondsen. Waar zo’n fonds nog niet eens heel lang geleden meestal werd aangestuurd door een ceo met een rijke ervaring in het aan- en verkopen van vastgoed, ligt dat nu wezenlijk anders. Door het groeien van de organisatie zelf wordt er veel (meer) gevraagd en is de rol van de ceo veel strategischer geworden. Niet alleen wordt leiderschap gevraagd op het gebied van vastgoedontwikkeling en transacties, ook andere aandachtsgebieden zoals financiering, risicomanagement en human resources zijn nadrukkelijk(er) in beeld. De ceo moet gedegen verstand hebben van het zijn van een financiële beleggingsinstelling als investering en voor de groeiende rol van financiële beleggingsinstellingen in de opbouw van investeringsportefeuilles. Extern staat de ceo op de bühne en fungeert hij of zij als boegbeeld voor de organisatie, de aandeelhouders en andere stakeholders. Daarnaast heeft de ceo ook een rol als ‘thought leader’ in de vastgoedsector en in beleggingsland. Ook heeft de ceo specifieke expertise op het gebied van de strikte voorwaarden en uitdelingsregels die horen bij het voor financiële beleggingsinstellingen geldende bijzondere fiscale regime. Alles bij elkaar een hele opgave.

Wat betekent dit alles voor de toekomstige ceo en de toekomstige opvolgingsplanning voor de nieuwe ceo?

Even wat feiten uit het Global EY REIT report 2015: Onderzoek in de VS onder 108 beursgenoteerde REIT’s (Real Estate Investment Trust) wijst uit dat:

• 74 procent van de zittende ceo’s van binnen de organisatie kwam.

• Deze groep vervolgens gemiddeld elf jaar de ceo-rol vervult.

• Ongeveer 40 procent van de ceo’s zit tien jaar of meer op zijn of haar plek en een opvolgingsvraagstuk dient zich dan logischerwijs aan.

• Dit in combinatie met de trend dat de ‘doorloop’ per jaar van ceo’s in de afgelopen vijf jaar is gestegen.

• Dit betekent dat de gemiddelde zittingsduur van elf jaar korter wordt er er dus vaker/eerder sprake is van een opvolgingsvraagstuk. 

Voor Nederland heeft een dergelijk onderzoek (nog) niet plaatsgevonden. Het is met enige Googlen geen rocket science om voor de beursgenoteerde financiële beleggingsinstellingen in Nederland te concluderen dat de meeste zittende ceo’s iets minder lang dan hun peers in de VS de ceo-rol vervullen.

Een van de voornaamste conclusies van het rapport is dat vrijwel geen van de ondervraagde fondsen aangeeft een gestructureerd plan te hebben ten aanzien van de opvolging van de ceo. De helft geeft aan weliswaar te beschikken over een brede ‘bank’ met potentiële gekwalificeerde opvolgers. De vraag is echter of dit voldoende is. Wie garandeert immers dat tussen deze high potentials de toekomstige ceo zit die voldoet aan het profiel en leiderschapskenmerken die gevraagd worden van zo’n toekomstige ceo? Hoe ziet het ideale kandidatenprofiel er eigenlijk uit, hebben we dat überhaupt wel eens goed in kaart gebracht? En – niet onbelangrijk – de andere helft heeft een dergelijke kweekvijver aan nieuw talent dus niet.

Een dergelijk plan kan op twee manieren worden aangevlogen, namelijk via de naamgerichte aanpak en de positiegerichte aanpak. En die lopen idealiter hand in hand.

 

Naamgerichte aanpak

Deze aanpak veronderstelt dat de opvolger van de ceo al klaarstaat in de organisatie, dat wil zeggen dat de kandidaat van binnen uit wordt klaargestoomd. De high potentials worden hierbij opgeleid door middel van individuele programma’s en trainingen, en waar nodig worden competenties (door)ontwikkeld. Als onderdeel van het totale Talent Management programma wordt de toekomstige leider ontwikkeld en wordt de leider in de dop langzaam klaargestoomd voor de volgende rol. Met name wordt voorkomen dat hij of zij tussentijds door een andere partij  wordt weggekocht, dus ook het pakket arbeidsvoorwaarden en incentives zal afgestemd moeten worden.

 

Positiegerichte aanpak

Bij de positiegerichte aanpak wordt veel nadrukkelijker eerst een profiel opgesteld met competenties waar een toekomstig leider aan zal moeten voldoen. Hier liggen vervolgens de verschillende functies onder. Waarbij een gegeven is dat de huidige ceo waarschijnlijk over alle competenties beschikt die nodig zijn om onder de huidige marktomstandigheden de huidige ceo-rol in te kunnen vullen. Maar waarbij het maar de vraag is of de competenties en leiderschapsstijl uit het verleden garanties bieden voor succes in de toekomst Het is dan ook de vraag of de opvolger wellicht helemaal niet binnen de organisatie aanwezig is (waarschijnlijk niet zelfs, vaak ‘klonen’ we met een beetje pech onbewust ‘meer van hetzelfde’) en dus van buitenaf aangetrokken moet worden. Aan het profiel wordt – kortom – een naam gematched, en niet andersom.

Geen van beide aanpakken is op zichzelf gezien goed of niet goed. Idealiter lopen ze zelfs hand in hand. Een doordacht en gestructureerd plan er onder is evenwel cruciaal om op langere termijn betere resultaten op dit terrein te kunnen realiseren. En uiteraard een beetje geluk, want ook zonder goede jeugdopleiding zal dat supertalent eens in de zoveel jaren gewoon doorbreken, plan of niet.

De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de toekomstige succession planning en ontwikkeling van een robuuste talent pijplijn zou bij de board van een vastgoedfonds moeten liggen. Hierover gestructureerd na te denken biedt mogelijkheden voor de board om –samen met het senior management- de strategische uitdagingen van de organisatie te evalueren, toekomstige leiderschapsbehoeften in kaart te brengen, maar ook leiderschapstrainingen te institutionaliseren dan wel te verbeteren.

Een gedegen plan begint in feite jaren voordat een ceo of iemand anders in het leadership team is benoemd. Of de beslissing effectief is geweest, zul je pas veel later weten wanneer de ceo de tijd en de mogelijkheden heeft gehad om zijn of haar rol goed in te vullen. Geen enkele ceo is perfect, en een goed werkend opvolgingsplan is uiteraard geen garantie dat een ceo zal slagen. Maar zo’n plan kan wel meer zekerheid geven dat de juiste persoon wordt geselecteerd en de opvolgingstijd wordt verkort.

 

Over de auteur

Wiebe Brink sectorleider EY Real Estate, Hospitality & Construction

Reacties naar: wiebe.brink@nl.ey.com

Dit artikel is gepubliceerd in Vastgoedmarkt van november 2015

 

Vragen voor de board

Enkele vragen die de board zichzelf zou kunnen stellen als onderdeel van het selectieproces:

 

– Heeft onze organisatie een geformaliseerd en gestructureerd proces voor het selecteren van een toekomstige ceo?

– Zijn wij als board voorbereid op zo’n selectieproces?

– Welke mix van eigenschappen en ervaring verwachten we van een toekomstige ceo?

– Is het een pre of juist niet dat de beoogde kandidaat ervaring heeft op het gebied van REIT’s of vastgoedbeleggingen in het algemeen? Of is het hebben van ervaringen met aanverwante branches zoals retail juist relevant(er)?

– Hebben wij een kweekvijver met gekwalificeerde kandidaten waaruit we een ceo kunnen selecteren?

– Beschikken wij over een talent management programma voor het identificeren, trainen en ontwikkelen van onze toekomstige leiders?

– Hebben wij voldoende ‘metrics‘ ingebouwd om de talent pipeline en opvolging te kunnen kwantificeren en kwalificeren?   

– Hoe zorgen we er voor dat we onze toekomstige leiders voor onze organisatie behouden?

– In hoeverre zijn wij voorbereid op een onverwacht (snel) vertrek van de huidige ceo?

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels