nieuws

Een geoliede vastgoedmanagementorganisatie

Geen categorie

Gemeenten krijgen er steeds meer taken bij, maar nauwelijks middelen. De kwaliteit van de zorg staat onder druk door afnemende financiële ruimte. Het reilen en zeilen van woningcorporaties, zowel inhoudelijk als financieel, is het onderwerp van publieke discussie. Beleidswijzigingen en bezuinigingen noodzaken onderwijsinstellingen hun focus te herdefiniëren. Hoge winstmarges zijn voor private ondernemingen niet langer vanzelfsprekend. En bij een dalend aantal projecten bevechten bouwondernemingen elkaar op het gebied van prijs én kwaliteit. Hoewel de specifieke problematiek per sector verschilt, komt de uitdaging eigenlijk overal op hetzelfde neer: hoe kunnen we meer doen met minder middelen? In een reeks van zes artikelen onder de noemer Meer doen met minder lichten we toe hoe u vanuit verschillende invalshoeken uw vastgoed én uw vastgoedmanagement kunt toesnijden op deze uitdaging.

Het gaat om de volgende artikelen:

1. Oktober 2015: een (beter) passende vastgoedportefeuille
2. November 2015: vastgoed afstoten met beleid
3. December 2015: een geoliede vastgoedmanagementorganisatie
4. Januari 2016: slim(mer) omgaan met de markt
5. Februari 2016: samen sta je sterk(er)
6. Maart 2016: de lerende organisatie

In hun streven om beschikbare middelen effectiever en doelmatiger in te zetten, zoeken veel organisaties naar optimalisaties in hun vastgoed(management). Vanwege financiële druk wordt hierbij veelal (te) eenzijdig gezocht naar kostenreducties, zoals door versobering van het kwaliteitsniveau van het gebouwonderhoud. Vaak wordt over het hoofd gezien dat ook veel winst te behalen is met een doelgerichte en efficiënte organisatie en werkwijze. Hoe tot een geoliede vastgoedmanagementorganisatie te komen? We zetten acht concrete tips op een rij. 

1. Bepaal wie je wilt zijn en wat je (hoofd)doel is. In ons eerste artikel in deze reeks, over een (beter) passende vastgoedportefeuille, benoemden we het belang van een weloverwogen definitie van de rol- en taakopvatting op het gebied van vastgoed(management) al. Ook bij het optimaliseren van de organisatie en werkwijze vormt dit het vertrekpunt. Wie of wat je wilt zijn bepaalt in belangrijke mate waarop en hoe je wilt sturen. Afgestemd op de ambitie en doelstellingen van de (primaire) organisatie, wordt bij voorkeur helder gedefinieerd welke rol het vastgoedmanagement in- en extern vervult en welke doelstellingen het dient. Die van strategische stafafdeling, met het realiseren van beleidsdoelstellingen en het behalen maatschappelijk rendement als belangrijkste doel? Of die van optimale facilitator van de bedrijfsprocessen, gericht op functioneel/ organisatorisch rendement? Of juist die van zakelijk geweten, met cost efficiency, financieel rendement en/ of waardegroei van het vastgoed als streven? Een goede uitwerking hiervan – waarbij de uitkomst meestal een tussenvorm met specifieke accenten zal zijn – is een vereiste om doelgericht te kunnen werken. Om zo echt van meerwaarde te zijn voor de organisatie. Deze uitwerking omvat overigens ook het benoemen welke rol en taken je bewust niet oppakt en bijvoorbeeld overlaat aan de markt.

 

2. Formuleer heldere doelstellingen en stel een actieplan op. Met de gekozen rol- en taakopvatting als basis is het vervolgens zaak om een stip aan de horizon te zetten. Niet alleen vastgoedinhoudelijk, maar ook organisatorisch. Een goede zelfanalyse vormt hierbij de basis. Waar sta je op het gebied van vastgoed(management) en waar wil je naartoe? Wat moet je doen om van A naar B te komen? En welke mensen en middelen heb je hiervoor nodig? Het vormen van een toekomstvisie, het stellen van doelstellingen voor de middellange termijn én de vertaling hiervan in concrete acties, lijkt een vanzelfsprekendheid op het kapitaalintensieve terrein van vastgoed. Toch is het dat niet, is onze ervaring. Een goed doordacht en realistisch meerjarenplan kan de bij het vastgoed(management) betrokken organisatieonderdelen en medewerkers focus en richting geven in hun dagelijks werk. En laat dat nu dé kernwoorden zijn om meer te doen met minder.

 

3. Beleg taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden logisch binnen de organisatie. Om de beoogde rolinvulling en gestelde doelen te realiseren, moet helder zijn wie ervoor ‘aan de lat staat’, zowel operationeel, bestuurlijk (eindverantwoordelijk) als financieel. Dit vergt dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden expliciet binnen de organisatie worden belegd. (Semi-)publieke partijen zoals gemeenten, die hun vastgoed doorgaans als middel beschouwen voor de realisatie van beleidsdoelstellingen, zullen afdelingen als Onderwijs, Cultuur en Welzijn graag willen betrekken bij het vastgoedmanagement, om zo het maatschappelijke rendement te optimaliseren. Voor een integrale blik op de portefeuille en om schaalvoordelen te benutten is het echter aan te bevelen om de vastgoedtaken bij één centrale partij of organisatieonderdeel te concentreren, die de nodige kennis en competenties in huis heeft om het vastgoed effectief en (kosten)efficiënt te beheren en exploiteren. De gewenste inbreng en betrokkenheid van belangrijke stakeholders kan hierbij worden gewaarborgd met behulp van duidelijke afspraken over/ procedures voor de wijze waarop wordt samengewerkt en besluitvorming plaatsvindt.

 

4. Zorg voor de juiste prikkels. Ook eerlijke financiële ‘spelregels’ voor de vastgoedfinanciën vormen een belangrijk punt van aandacht. Het draait er hierbij om hoe wordt omgegaan met de incidentele en de structurele financiële effecten van (mutaties in) het vastgoedbezit. Wie komt bij verkoop van een gebouw de eenmalige opbrengst toe (of juist het boekverlies)? Wie het wegvallende exploitatieresultaat? En wie draait op voor het onderhouds- en het leegstandsrisico dat het vastgoedbezit met zich meebrengt? Het antwoord op deze vragen bepaalt hoe en waar binnen de organisatie er financiële prikkels bestaan. In essentie gaat het erom een juiste balans te vinden tussen enerzijds financiële verantwoordelijkheid en risico’s en anderzijds beleidsvrijheid en zeggenschap. En liefst bestaat er zowel een doelmatigheidsprikkel bij de vastgoedeigenaar (doelmatige exploitatie) als bij de gebruiker/ huurder (efficiënt m2-gebruik). Alleen dan ontstaat het klimaat om gezamenlijk meer te doen met minder. Indien de spelregels onduidelijk zijn of als oneerlijk worden ervaren, kan dit – zeker in financieel mindere tijden – veel frustratie en ontevredenheid opleveren bij belanghebbenden. Met name bij organisaties waarbij sprake is van gedwongen winkelnering kan dit ertoe leiden dat interne samenwerkingsrelaties onder druk komen te staan en het vastgoedmanagement overall gezien niet meer effectief en efficiënt functioneert. Zaak dus om een eerlijk speelveld te creëren.

 

5. Werk de belangrijkste vastgoedprocessen van A tot Z uit. Een geoliede machine werkt met repeterende processen, die slim ontworpen zijn. Toch zien we in de praktijk dat de werkprocessen van het vastgoedmanagement bij veel organisaties niet (expliciet) of soms onlogisch ingericht zijn, wat tot een ineffectieve en weinig doelmatige werkwijze leidt. Of tot verrassingen. Zo zien we nog wel eens dat een bestuurder op eigen houtje een pand verkoopt, zonder te weten wat de precieze financiële consequenties voor de organisatie zijn (zoals de verkoopprijs in relatie tot de boekwaarde), met alle gevolgen van dien. Een helder gedefinieerd verkoopproces, waarin de afstemming tussen de vastgoedorganisatie, finance & control en eventuele overige betrokken beleidsafdeling(en) is uitgewerkt tot en met besluitvorming en afhandeling, voorkomt dergelijke onwenselijkheden. En waarborgt dat het best haalbare resultaat – financieel dan wel maatschappelijk – behaald wordt voor de organisatie. Ook bij andere kernprocessen, zoals aankoop, onderhoud, (her)ontwikkeling en strategische planvorming, wordt idealiter volgens een goed doordacht proces gehandeld. Met name bij organisaties die in een politiek gevoelige context opereren vormen good governance en een gedegen verantwoording hierbij belangrijke uit te werken aandachtsgebieden.

 

6. Zet de juiste mensen op de juiste plek. Naarmate het vastgoedmanagement zich ontwikkelt van overwegend operationeel naar meer tactisch en strategisch gefocust, worden ook andere werkzaamheden en kennis en competenties gevraagd van de medewerkers. Maar ook een veranderde verhouding met de markt kan een belangrijke oorzaak zijn voor een eventuele mismatch tussen de bestaande en de benodigde formatie. Het is een misvatting om te denken dat het uitbesteden van vastgoedtaken simpelweg tot gevolg heeft dat het vastgoedapparaat kleiner kan en er minder eigen mensen nodig zijn. Er zijn vooral andere mensen nodig. Het aansturen, monitoren en bewaken van de prestaties van marktpartijen is een vak apart. Toch wordt dit vaak over het hoofd gezien; uitbesteding levert toch een snelle besparing op? Zo simpel ligt het helaas niet. Analyseer bij veranderingen in de organisatie en werkwijze zorgvuldig (bijvoorbeeld door middel van een formatiebenchmark) welke capaciteit in kwantitatieve en kwalitatieve zin benodigd is om invulling te geven aan de nieuwe rol en taken. Zorg voor gedegen begeleiding, training en opleiding van medewerkers of durf voor een nieuwe impuls aan talent te gaan. Houd er rekening mee dat alle verandering moeilijk is en er eventueel (tijdelijk) extra capaciteit nodig is gedurende het verandertraject. Alleen met oog voor de mensen die het moeten doen, kom je uiteindelijk tot een effectief en efficiënt vastgoedmanagement, dat meer doet met minder.

 

7. Breng en houd de vastgoedinformatie en -administratie op orde. Om daadwerkelijk meer met minder te doen, is het noodzakelijk om precies te weten wanneer er sprake is van meer of minder. Volledige en actuele informatie over het vastgoed, een gedegen vastgoedadministratie en een goede rapportagestructuur op basis van kpi’s zijn hiervoor onontbeerlijk. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet, zo zien wij tegenwoordig onder meer bij veel partijen die een sourcingstrategie willen ontwikkelen. Dat begint met een helder beeld van de uitgangssituatie, waarvoor de nodige vastgoedinformatie nodig is. Vaak blijkt hierbij dat veel basisinformatie, zoals m2, kosten, lopende contracten en bestaande leveranciers onvolledig en niet up-to-date is, doordat de gegevens niet goed zijn bijgehouden. Terwijl ze bij nagenoeg alle activiteiten van het vastgoedmanagement belangrijk zijn. Bereken bijvoorbeeld maar eens een kostendekkende huur zonder inzicht in het exacte aantal m2 en de verschillende kostencomponenten. De inspanningen om alle gegevens op orde te krijgen én te houden zijn aanzienlijk, maar betalen zich altijd uit.

 

8. Optimaliseer de uitbesteding van werkzaamheden. Last but not least: heb je helemaal scherp waar je van bent, op welke wijze je wilt werken en hoe je de nodige informatie op orde houdt, dan kan een laatste mogelijkheid om meer met minder te doen worden gevonden in het optimaliseren van de uitbesteding van werkzaamheden. Dit begint met de vraag ‘Wat wil ik zelf doen en wat laat ik liever/ beter over aan de markt?’ gevolgd door de vraag ‘Op welke wijze haal ik het meest optimale uit de markt?’. In ons volgende artikel ‘slim(mer) omgaan met de markt’ zullen we uitgebreid stilstaan bij dit onderwerp.

 

Over de auteurs

Prof. dr. ir. Marleen Hermans is partner bij Brink Management / Advies en hoogleraar Publiek Opdrachtgeverschap in de bouw bij TU Delft. Drs. ing. Arthur van Wijk is senior manager is senior manager bij Brink Management / Advies. Ir. Lonneke Bank is senior consultant bij Brink Management / Advies.

 

Dit artikel is verschenen in Vastgoedmarkt van december 2015

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels